如何进行 1-on-1
由 Claude 从英文原文翻译。
为什么要做 1-on-1？
驱动自己的职业成长是你自己的责任。
除非你主动说出来，否则没人知道你想要什么。所以公司通过每周的 1-on-1 来"强迫"你的经理帮助你做这件事。
一个更现实的理由是：你和经理的关系在很大程度上决定了你的工作体验。
心态
1. 你的经理是你的资源
| 我是经理的资源 | 经理是我的资源 |
|---|---|
| 不关心公司的运营状况。 | 讨论你对公司这两个月表现的不满（如果有的话），询问创始人或团队计划如何改善现状。 |
| 不问为什么，执行经理分配的任务就好。 | 向经理询问任务或项目的背景。如果你认为某个项目没有好的 impact，直接告诉经理为什么，并建议停掉这个项目。 |
| 不谈晋升或绩效，等经理来邀请你晋升。 | 主动询问晋升标准以及如何达到。询问下次绩效校准前需要做哪些准备。 |
| 经理是对的。 | 经理可能是错的。 |
2. 聊你们不知道的事
| 聊你和经理都已经知道的事 | 聊经理不知道的事，或我需要知道的事 |
|---|---|
| 在日常站会上刚汇报完工作，1-on-1 又汇报一遍。 | 聊你接下来计划做的事情或项目，请经理把它加到下一个双月 OKR 里。如果你发现任务太多无法按时交付，确保经理知道你会 miss timeline。 |
| 说一切都好，即使你收到了关于团队的负面反馈。 | 如果你从别人那里收到了关于团队的有价值的反馈，告诉你的经理。 |
| 聊一个你刚在 PSA 里写过的项目的 impact。 | 复盘你刚上线的项目，向经理请教反馈。 |
| 话不多说。 | 尽量多说。 |
其他建议
每当你有想在下次 1-on-1 聊的事情，发到会议群里并置顶。
如果你觉得没必要开，就取消这次 1-on-1。
不要滥用 1-on-1。如果一个话题是公开的或应该公开，就在公开群里讨论。
不要"向上管理"
"向上管理"的另一个典型漏洞是它经常导致不必要的一对一会议。你可能不同意我的看法，但没关系。那么我所说的"不必要"是什么意思呢？这么说吧——如果有人能用大约100个字的文字消息说清楚一个问题，他们就不需要和我安排一对一会议。事实上，我更希望他们在群聊中发布，这样我就不必再传递信息了。但现实是，我经常被拖入关于此类问题的一对一会议中。
为什么人们更喜欢面对面的一对一对话？我发现有两个主要原因。首先，一对一对话会造成信息不对称，有助于"向上管理"，因为它可以防止第三方的潜在批评。但如果你在群聊中发布同样的问题，就很容易看到不同的意见。实际上，我认为大多数问题都不需要一对一沟通，只要不是机密信息。其次，面对面或电话的一对一对话有助于不断调整谈判策略。例如，如果对方观察到你对他/她之前说的话感到不满，他们往往会退让或缓和一下语气。
"向上管理"还有很多其他案例。我曾经听说过这样一件事——一个公关员工摸清了他/她老板订阅的微信和头条频道，然后在这些频道上发布公关内容，让老板注意到。
我不确定你对此有何感想。但我会觉得，如果CEO和领导者沉浸在一个信息被"修饰"的"向上管理"环境中，他们会非常困扰。假设指向你的信息是经过特殊角度处理的，或者我们在字节跳动所说的"SEO化的信息"，你将不得不通过其他渠道验证信息。那将非常低效。